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當(dāng)前位置：中國(guó)廣告人網(wǎng)站--->品牌營(yíng)銷欄目--->營(yíng)銷策劃-->詳細(xì)內(nèi)容 營(yíng)銷七傷拳——營(yíng)銷突破的七條法則（3） 作者：趙越 日期：2009-10-23 字體：[大] [中] [小]

第七法則：商業(yè)模式創(chuàng)新
    如果什么能徹底改變一個(gè)呈現(xiàn)頹勢(shì)企業(yè)的命運(yùn)的話，那就是商業(yè)模式創(chuàng)新！商業(yè)模式創(chuàng)新實(shí)際上就是改變我們?cè)瓉?lái)的賺錢方式。
    美特斯邦威
    1982年，時(shí)年17歲的小裁縫周成建在浙江青田縣開辦了一家服裝廠。一單大生意泡湯后，周成建背上了20多萬(wàn)元債務(wù)，企業(yè)倒閉。
    1992年，周成建抓住風(fēng)雪衣風(fēng)靡全國(guó)的機(jī)會(huì)，賺了幾百萬(wàn)，這第一桶金為他日后的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，也確立了他專注
于服裝產(chǎn)業(yè)的事業(yè)發(fā)展方向。
    1995年初，周成建做出了兩個(gè)決定，一是退出競(jìng)爭(zhēng)激烈的西服正裝行當(dāng)，主攻“別人還沒(méi)有做”的休閑服；二是退出火暴的妙果寺服裝市場(chǎng)，自創(chuàng)品牌。
    1995年4月22日，溫州解放劇院第一家“美特斯邦威”品牌專賣店開業(yè)，同年11月，邦威企業(yè)有限公司成立，周任董事長(zhǎng)。周成建由此踏上了做大美特斯邦威品牌的征途。
    自創(chuàng)品牌之后，有限的資金成為企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸，啟動(dòng)資金只有幾百萬(wàn)，這讓周成建左右為難：滿足市場(chǎng)需求需要成倍購(gòu)買機(jī)器擴(kuò)大生產(chǎn)，但如果把錢用于建立工廠，規(guī)模不大，其他工作也做不了，更別說(shuō)創(chuàng)什么品牌。
    能否找到一條借力打力的路子來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展？帶著問(wèn)題，周成建到廣東、上海等服裝基地進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)有許多服裝企業(yè)設(shè)備先進(jìn)齊全，可產(chǎn)品卻找不到市場(chǎng)，大量機(jī)器閑置。
    “既然這么閑著，為何不能讓它們?yōu)槲疫\(yùn)轉(zhuǎn)呢？”周成建靈光一閃，決定摒棄老派做法，抓住產(chǎn)能過(guò)剩的機(jī)會(huì)，借外力實(shí)現(xiàn)自己的跨越式發(fā)展。
    周成建先后投入上千萬(wàn)元，與廣東、上海等地80多家服裝加工廠建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，以年產(chǎn)系列休閑服1000多萬(wàn)件的強(qiáng)大產(chǎn)能為美特斯邦威定牌生產(chǎn)，自己則把精力放在經(jīng)營(yíng)品牌上。
    隨后，周成建一鼓作氣，又把借助外力的模式也用到銷售環(huán)節(jié)，采取特許連鎖經(jīng)營(yíng)策略，“共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)雙贏”的加盟商根據(jù)區(qū)域不同，每年分別向美特斯邦威交納5萬(wàn)-35萬(wàn)元的特許費(fèi)，所有加盟店實(shí)行“復(fù)制式”管理。
    1995年5月第一家專賣店開業(yè)后，美特斯邦威的加盟店數(shù)量每年以幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)。
    目前美特斯邦威在全國(guó)共有專賣店1300多家，擁有一支具有國(guó)際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，每年設(shè)計(jì)服裝新款式數(shù)千個(gè)品種，集團(tuán)的銷售額8年增長(zhǎng)300倍。2005年，美特斯邦威以20.21億元的業(yè)績(jī)躋身中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)推出的“中國(guó)制造業(yè)500強(qiáng)”。
    周成建認(rèn)為，服裝業(yè)幾乎不存在核心技術(shù)，“做衣服是簡(jiǎn)單的，做品牌是復(fù)雜而系統(tǒng)的�！彼�一直把自己早年悟出的這一道理作為做大品牌的思路。
    設(shè)計(jì)是服裝品牌的靈魂，美特斯邦威把虛擬經(jīng)營(yíng)節(jié)省下的資金，大量投在服裝設(shè)計(jì)上。周成建1998年就在上海專門成立設(shè)計(jì)中心，從法國(guó)請(qǐng)來(lái)一位頂級(jí)服裝設(shè)計(jì)師呂克擔(dān)任集團(tuán)設(shè)計(jì)總監(jiān)。2001年，美特斯邦威邀請(qǐng)郭富城做品牌的形象代言人。2003年6月，又開始聘請(qǐng)臺(tái)灣人氣小天王周杰倫出任新一任形象代言人。
    然而模式創(chuàng)新不是永遠(yuǎn)不變的，現(xiàn)在美特斯邦威又開始了新的創(chuàng)新，而創(chuàng)新的方向則是ZARA、H&M、優(yōu)衣庫(kù)等全球領(lǐng)先的服裝企業(yè)。
    ZARA
    雖然近幾年內(nèi)GAP的銷量在逐漸下降，H&M的銷量也在不斷波動(dòng)，Inditex銷售量卻在1996年至2003年以每年24%的速度保持增長(zhǎng)。
    Inditex旗下最著名的品牌ZARA的銷售額占了公司總銷售額的80%，ZARA品牌或許是因?yàn)樗�短暫的提前期而最�?fù)盛名。從流行趨勢(shì)的識(shí)別到將迎合流行趨勢(shì)的新款時(shí)裝擺到自己的店里，ZARA只需要大約2~3周的時(shí)間，這與其他零售連鎖品牌如GAP和H&M相比形成了巨大的區(qū)別。
    從創(chuàng)意構(gòu)思變成實(shí)物樣品上柜，Gap需要一年時(shí)間，而ZARA需要幾乎兩周時(shí)間即可以完成。想象一下與gap相比，對(duì)ZARA來(lái)說(shuō)預(yù)測(cè)時(shí)尚潮流，色彩和銷售量是多么容易。
    ZARA的供應(yīng)鏈。在一個(gè)典型的紡織制衣供應(yīng)鏈中，如果一種貨品賣的暢銷斷貨而需要倉(cāng)庫(kù)重新補(bǔ)貨，供求信息需要進(jìn)入4個(gè)不同的步驟。而ZARA只需要兩個(gè)步驟。信息流的壓縮大量的縮短了ZARA的提前期。
    ZARA采用一種非傳統(tǒng)的營(yíng)銷策略。H&M和GAP用于投放廣告的花費(fèi)大約占其總收入的4%，ZARA廣告成本實(shí)際上幾乎為零，因?yàn)槠錉I(yíng)銷渠道絕大部分依靠顧客的口碑傳遞。營(yíng)銷廣告方面的零投資和未售出打折商品上節(jié)約的成本，使得ZARA比其同類競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格要低15%-30%。
    在專賣店里，ZARA貨品更換節(jié)奏很快（商品在店里存放不到一個(gè)月即可被售出），這激起了消費(fèi)者強(qiáng)烈的好奇心，就意味著他們每月到ZARA專賣店里都能發(fā)現(xiàn)不同的服裝款式。
    為了減少打折貨品的數(shù)量，ZARA選擇的是少量生產(chǎn)而不是過(guò)量生產(chǎn)，也就是說(shuō)，同種款式只生產(chǎn)少量幾件的不同型號(hào)和幾種顏色。當(dāng)顧客被告知這些衣服很快就會(huì)售完缺貨，他們的購(gòu)買欲望被激起。
    為了促進(jìn)專賣店的快速擴(kuò)張，時(shí)尚連鎖店如Benetton和Mango選擇特許授權(quán)店的方式，而ZARA卻沒(méi)采用這樣的方式。事實(shí)上ZARA的大多數(shù)專賣店都使得ZARA離消費(fèi)者的距離更加近。
    供應(yīng)鏈的垂直整合使得ZARA能完全控制它的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)。除了成衣縫制步驟，生產(chǎn)的其他操作都由ZARA自己完成。
    生產(chǎn)成本是選擇生產(chǎn)基地的最重要的因素，許多零售連鎖店選擇將原料外包給如中國(guó)這樣的發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行生產(chǎn)以節(jié)約生產(chǎn)成本，在ZARA有60%的生產(chǎn)是在西班牙北部和葡萄牙進(jìn)行，盡管這樣ZARA的勞動(dòng)力成本會(huì)高一些，但生產(chǎn)基地和本地市場(chǎng)的近距離降低了運(yùn)輸費(fèi)用。
    另外，正如之前所提，縮短的提前期幫助ZARA降低時(shí)尚風(fēng)險(xiǎn)和商品打折數(shù)量。這些有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)的確幫助ZARA很大的增加了銷售量。
    金盾
    金盾生產(chǎn)一種電子防盜系統(tǒng)，代替?zhèn)鹘y(tǒng)的電子防盜網(wǎng)和電子防盜門。是一款技術(shù)含量比較高的產(chǎn)品。附加值也高。
    金盾采用的是自營(yíng)自銷模式�？蛻粼诮鸲苣睦镔�(gòu)買了產(chǎn)品，金盾負(fù)責(zé)安裝完成。該產(chǎn)品需要安裝調(diào)試，因此安裝組建了一支安裝隊(duì)伍。
    金盾采用的就是一部分銷售，另外一部分人安裝的直銷模式。市場(chǎng)很大，而隨著企業(yè)的快速發(fā)展，金盾的銷售隊(duì)伍和安裝人員越來(lái)越多。
    隨著銷售的增長(zhǎng)，金盾的利潤(rùn)也在不停的增長(zhǎng)。但金盾注意到，凈資產(chǎn)效益和人均利潤(rùn)率卻在不斷下降。也就是說(shuō)，邊際效益在遞減。
    當(dāng)企業(yè)的銷售額在一千萬(wàn)的時(shí)候，銷售和安裝隊(duì)伍的人數(shù)在80人左右，當(dāng)銷售額達(dá)到1個(gè)億的時(shí)候，銷售隊(duì)伍就膨脹到了900人，如此類推，銷售額增加，人員也相應(yīng)遞增…
    由于人員的增加比例高于銷售額的比例，實(shí)際上，正是人員的增加吃掉了企業(yè)的利潤(rùn)，那么能不能裁減人員呢？不能！因?yàn)槿藛T減少，銷售額就會(huì)減少，總利潤(rùn)也會(huì)減少。
    怎么辦？金盾經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)的核心價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力是在技術(shù)的研發(fā)和品牌上，因此金盾就緊抓住這兩個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施了總代理制，把銷售和安裝的工作交給了經(jīng)銷商。
    因?yàn)榻鸲艿钠放�，以及這個(gè)行業(yè)的高成長(zhǎng)性，經(jīng)銷商非常愿意接招。金盾原來(lái)的銷售和安裝人員，全部轉(zhuǎn)移到了經(jīng)銷商哪里。不再負(fù)擔(dān)一切管理成本。
    實(shí)施新的模式之后，企業(yè)的邊際效益得到了大幅度提高。因?yàn)榻鸲苤恍枰�保留很少的銷售人員管理經(jīng)銷商，以及對(duì)經(jīng)銷商的安裝人員進(jìn)行培訓(xùn)。
    你拖卡車租車公司
    20世紀(jì)90年代末期，在美國(guó)市場(chǎng)上有三大卡車出租公司。其中一家就是你拖公司�？ㄜ囎廛囀袌�(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。
    你拖公司在美國(guó)歷史上一直以卡車的租車量最高而占有主導(dǎo)地位。然而從20世紀(jì)90年代開始，這家公司看上去似乎在走下坡路。
    他的車比對(duì)手的車更老，其維護(hù)費(fèi)用要高很多。另外，“你拖”的租車價(jià)格要比其他兩家都要低。
    在外界看來(lái)，似乎你拖已經(jīng)陷入了經(jīng)營(yíng)危機(jī)。因?yàn)樗�的租車正在逐年下降�?BR>    然而，利潤(rùn)才是根本。事實(shí)上，你拖卻是這三家出租車公司里面利潤(rùn)最高的一家。幾乎有高達(dá)10%的邊際利潤(rùn)率，大大高于其他兩家3%的比例。
    你拖公司究竟隱藏了什么樣的秘密？你拖公司能成功的關(guān)鍵在于它能洞察到一些其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有認(rèn)識(shí)到的利潤(rùn)潛力。
    你拖這家公司，通過(guò)仔細(xì)研究發(fā)現(xiàn)，在該行業(yè)里，實(shí)際上還存在著一些被忽略的、但利潤(rùn)率回報(bào)有可能很高的業(yè)務(wù)來(lái)源。
    這些業(yè)務(wù)來(lái)源與卡車租車相關(guān)。主要包括了租車搬家硬紙箱盒的銷售，租車的保險(xiǎn)，卡車拖車的出租，以及暫時(shí)儲(chǔ)藏庫(kù)位的出租等等。
    消費(fèi)者在選擇出租卡車時(shí)，經(jīng)常要貨比多家。但一旦選定某家出租公司之后，基本上已經(jīng)沒(méi)有動(dòng)力再去貨比三家來(lái)對(duì)一些其他所需服務(wù)作選擇了。如：搬家硬紙箱盒、卡車租車保險(xiǎn)、臨時(shí)庫(kù)存…
    基于這樣的認(rèn)識(shí)。你拖采用了完全不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略。他的策略關(guān)鍵是：如何以比較低的價(jià)格吸引顧客租其卡車，而盡量多的從租車后的附加服務(wù)上獲取利潤(rùn)。
    這正是你拖公司邊際利潤(rùn)遠(yuǎn)高于其它企業(yè)的原因。
    知道了商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性，下一步就是尋求商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑。商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑有哪些？
    簡(jiǎn)單的說(shuō)，有四條：重新定義行業(yè)、重新定義消費(fèi)者、重新定義產(chǎn)品和服務(wù)、重新定義企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    重新定義行業(yè)。
    星巴克并不認(rèn)為自己是在做咖啡生意，而是在創(chuàng)造一個(gè)咖啡消費(fèi)的體驗(yàn)與經(jīng)驗(yàn)�？Х葍H僅是載體的一部分而已。
    美國(guó)的一家旅行社，80年代末只有2000萬(wàn)美元生意，而現(xiàn)在卻變成了有15億營(yíng)業(yè)額的全球性旅行企業(yè)。這家旅行社的總裁表示，他的祖輩在100年以前就認(rèn)識(shí)到旅行社這一行業(yè)的本質(zhì)。
    他的曾祖父聲稱：我們并不是在旅行行業(yè)里面，并不是單單銷售我們的票子給我們的顧客——那些需要跨過(guò)太平洋從亞洲移民的顧客，我們實(shí)際上是在運(yùn)作一個(gè)全球性認(rèn)可遷移行業(yè)。
    我們是在從事什么樣的行業(yè)？這是一個(gè)你需要重新認(rèn)識(shí)和思考的問(wèn)題。對(duì)行業(yè)的本質(zhì)性認(rèn)識(shí)和創(chuàng)造性認(rèn)識(shí)，就帶來(lái)革命性的創(chuàng)新理念。
    一個(gè)企業(yè)可以通過(guò)以下三個(gè)具體的步驟來(lái)定義它的行業(yè)。
    
    重新定義消費(fèi)者。
    實(shí)施創(chuàng)新的第二個(gè)基本方式是從根本上來(lái)考慮誰(shuí)才是真正的消費(fèi)群體。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該主動(dòng)選擇確認(rèn)它認(rèn)為理想或者合適的消費(fèi)群體，而不是被動(dòng)的接受任何顧客。
    一般來(lái)說(shuō)，顧客的基本需求差異不大，但是顧客的喜好與優(yōu)先順序卻是時(shí)時(shí)在轉(zhuǎn)變之中。
    一個(gè)企業(yè)也可能鑒別出一群特定的消費(fèi)群體，而它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有為這以群體給予很好的重視或者提供服務(wù)。
    原因有可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不很了解這群顧客的需求，或者認(rèn)為這一消費(fèi)群體的規(guī)模不大，不值得為其提供產(chǎn)品或服務(wù)�；蛴锌赡苷J(rèn)為他們沒(méi)法在這些人身上得到合理的回報(bào)。
    另外一種鑒別顧客的方式是更加有創(chuàng)意地對(duì)現(xiàn)有顧客人群進(jìn)行分類，這樣就能使得企業(yè)充分了解不同類型的顧客，就可以提供相對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。
    高端白酒的消費(fèi)人群主要是黨政軍部門。當(dāng)認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題時(shí)，現(xiàn)在的白酒消費(fèi)企業(yè)就重新調(diào)整了政策。茅臺(tái)主攻部隊(duì)，五糧液重點(diǎn)政府部門，其他企業(yè)也紛紛搶灘。
    重新定義產(chǎn)品和服務(wù)。
    企業(yè)應(yīng)該實(shí)事求是的回答：一個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)上是在提供一個(gè)什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)？因?yàn)檫@里的隱含意義是一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)的選擇實(shí)際上是一項(xiàng)戰(zhàn)略決策。
    我們應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)自己這樣的問(wèn)題：這些是我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)嗎？什么樣的顧客會(huì)對(duì)這些產(chǎn)品和服務(wù)有需求？
    一個(gè)企業(yè)應(yīng)該從一開始就下功夫鑒別出新的消費(fèi)者需求，或者是顧客需求的變化，以及顧客的各種喜好變化的優(yōu)先順序關(guān)系等等。
    然后，這家企業(yè)應(yīng)該是第一個(gè)開發(fā)出這種新的產(chǎn)品或者服務(wù)，或者是第一以更經(jīng)濟(jì)、更好的方式來(lái)滿足那些消費(fèi)者需求。
    對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵要做的是在能滿足需求的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須通過(guò)一個(gè)新的跳躍才能最后發(fā)展成它的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
    重新定義企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    對(duì)顧客進(jìn)行調(diào)查，完全了解顧客的需求，和變成一個(gè)完全以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)，這三個(gè)方面是激發(fā)一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新策略的源泉。但卻不是充分的條件。
    如果要在新的領(lǐng)域進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的話，創(chuàng)新策略的基本點(diǎn)有可能在于如何很好的利用它現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
    然而對(duì)大部分創(chuàng)新者來(lái)說(shuō)，他們的成功并不是僅僅利用了現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而恰恰是在他們下功夫在原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上使之更上一層樓，從而能創(chuàng)造出、積累出新的策略優(yōu)勢(shì)。
    因此，對(duì)一般企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果利用它們現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方式來(lái)達(dá)到：
    可以運(yùn)用它的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)創(chuàng)造一個(gè)新的競(jìng)爭(zhēng)資源，也即競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共振與復(fù)制。
    本田公司利用自己當(dāng)年的摩托車銷售渠道，銷售自己生產(chǎn)的割草機(jī)就是一例。佳能利用它的個(gè)人復(fù)印機(jī)銷售網(wǎng)絡(luò)銷售其照相機(jī)。
    第二，也可以將其在某一領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)開發(fā)應(yīng)用到企業(yè)的其他產(chǎn)品與服務(wù)之中，也即核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的共振。
    一個(gè)成功的創(chuàng)新是需要不斷的修正的。
    商業(yè)模式的創(chuàng)新，無(wú)疑企業(yè)將擔(dān)負(fù)重大的風(fēng)險(xiǎn)，一旦成功，企業(yè)無(wú)疑就制造了一臺(tái)印鈔機(jī)。
    總結(jié)部分：營(yíng)銷突破必須遵循的原則
    孫子兵法說(shuō)：并敵一向，千里殺將。闡明了集中兵力的重要性。事實(shí)上，這正是我要告訴你的營(yíng)銷突破的基本原則——集中在某一個(gè)方面突破。產(chǎn)品、價(jià)格、廣告、公共關(guān)系、定位…
    集中的時(shí)候，注重配合，但不要分散，一切圍繞某個(gè)核心展開，由此你可以實(shí)現(xiàn)一場(chǎng)成功的突擊戰(zhàn)。
    切忌分散兵力！力量越分散，效果越��！  
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趙越，曾經(jīng)在眾多知名消費(fèi)品企業(yè)從事市場(chǎng)營(yíng)銷策劃工作， 長(zhǎng)達(dá)十來(lái)年的營(yíng)銷工作，積累了豐富的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)任贊納營(yíng)銷管理有限公司總經(jīng)理，聯(lián)系郵箱：cdzana@163.com